Trong kỷ nguyên số, việc không đổi mới bắt kịp xu thế nghĩa là đang tự đào mồ chôn mình, thêm một chuỗi siêu thị phá sản.

Claire’s – cái tên từng gắn liền với những chiếc khuyên tai đầu đời, vòng cổ lấp lánh và ký ức tuổi teen trong các trung tâm thương mại Mỹ – vừa chính thức nộp đơn phá sản theo Chương 11 (Chapter 11) lần thứ hai trong chưa đầy một thập kỷ.

Hãng tin CNN cho hay đây không còn là cú ngã bất ngờ, lần phá sản này được giới chuyên gia gọi thẳng là một “hồi chuông cáo chung” cho một mô hình bán lẻ lỗi thời. Claire’s chỉ là một trong nhiều chuỗi bán lẻ phá sản trong năm 2025, cùng với Forever 21, At Home, và Liberated Brands (chủ sở hữu Quicksilver).

Thương hiệu Claire’s từng là tượng đài trong lòng các cô gái trẻ với hơn 4.500 cửa hàng toàn cầu vào thời kỳ đỉnh cao, thương hiệu này không chỉ là nơi mua sắm mà còn là “nghi lễ trưởng thành” khi đi xỏ khuyên lần đầu.

Thế nhưng vào tháng 8/2025, Claire’s tuyên bố đã cạn kiệt dòng tiền, không thể thanh toán lãi vay và tiền thuê mặt bằng, buộc phải tái cấu trúc hoặc tìm người mua lại. Hiện chuỗi siêu thị này chỉ còn hiện còn khoảng 2.750 trên 17 quốc gia.

Sụp đổ

Theo Neil Saunders, giám đốc điều hành của GlobalData, việc Claire’s phá sản “không có gì ngạc nhiên” do công ty đã phải vật lộn với “một mớ hỗn độn các vấn đề, cả nội tại lẫn bên ngoài”.

Đầu tiên là gánh nặng nợ nần khi Claire’s đang chịu khoản vay 496 triệu USD đáo hạn vào cuối 2026, cùng hàng trăm triệu USD lãi phải trả. Từng thuộc sở hữu của các quỹ đầu tư tư nhân, Claire’s không thể thoát khỏi chiếc bẫy nợ đòn bẩy vốn đã âm ỉ từ sau lần phá sản đầu tiên năm 2018.

Tiếp đó, mô hình kinh doanh cũ kỹ của Claire’s đã không thể cạnh tranh với các đối thủ trực tuyến nhanh nhẹn và am hiểu thị hiếu của giới trẻ hơn. Trong khi các nền tảng như Shein và Temu liên tục cập nhật xu hướng với tốc độ chóng mặt, Claire’s vẫn loay hoay với những món đồ lỗi thời và không còn hấp dẫn.

Rõ ràng Claire’s đang đặt cược vào các cửa hàng tại trung tâm thương mại (Mall) – một mô hình đang hấp hối. Khi Gen Z và Gen Alpha ngày càng chuộng TikTok Shop, Shein, Temu… thì những gian hàng lung linh tại mall trở nên lỗi thời và vắng khách.

Ngoài ra, thế hệ thương hiệu mới đang chiếm lĩnh thị trường: từ Lovisa – chuỗi xỏ khuyên hiện đại, đến những startup thương mại điện tử siêu rẻ. Claire’s với hàng hóa nhập từ châu Á lại phải gánh thêm chi phí tăng do thuế quan của Mỹ. Trong khi đó, đối thủ có thể chuyển hàng hóa nhanh, giá rẻ, theo kịp xu hướng trong vài ngày – điều mà Claire’s chưa từng làm được.

Tệ hơn trong nhiều năm qua, Claire’s loay hoay trong nỗ lực tái định vị: bắt tay với Macy’s, mở gian hàng trong Walmart, quảng cáo trên TikTok… Dẫu vậy sản phẩm vẫn bị xem là lỗi mốt, trải nghiệm cửa hàng không thay đổi, và giá trị cảm xúc ngày xưa không còn đủ giữ chân khách hàng thế hệ mới.

Cuối cùng, những yếu tố kinh tế như lạm phát, chi phí vay tăng cao, nhập khẩu bị siết bởi thuế quan, tiêu dùng thắt chặt – tất cả tạo nên cơn bão tài chính hoàn hảo mà Claire’s không thể chống đỡ. Theo báo cáo, họ đã ngừng trả tiền thuê tại nhiều cửa hàng lỗ và đứng trước nguy cơ không thể trả lãi trong quý tới.

Lần này, Claire’s vẫn duy trì hoạt động tại Bắc Mỹ, trong khi tìm cách bán tài sản, đàm phán lại với chủ nợ và “tìm kiếm các phương án chiến lược”, nhưng khả năng tái sinh được cho là không cao.

Claire’s không phải nạn nhân duy nhất. Forever 21 đóng cửa toàn bộ hoạt động ở Mỹ. At Home – chuỗi nội thất nổi tiếng – cũng nộp đơn phá sản. Liberated Brands, chủ sở hữu các biểu tượng thời trang đường phố như Quiksilver và Billabong, đã bị mất quyền sở hữu thương hiệu sau khi không thể xử lý hàng trăm triệu USD nợ.

Một điểm chung giữa các vụ phá sản này là: mô hình bán lẻ lỗi thời, nợ cao, và không theo kịp hành vi tiêu dùng số.

Liệu Claire’s có thể tái cấu trúc thành một thương hiệu D2C (Direct-to-Consumer), bán trực tuyến hiệu quả như Glossier? Hay sẽ bị các đối thủ startup xâu xé thị phần, để rồi trở thành một cái tên bị quên lãng, như Toys “R” Us, Pier 1 hay Bed Bath & Beyond? Có lẽ chỉ thời gian mới trả lời được.

Tuy nhiên rõ ràng rằng sự phá sản của Claire’s cùng hàng loạt thương hiệu là biểu tượng cho sự kết thúc của một kỷ nguyên bán lẻ truyền thống tại trung tâm thương mại, đồng thời khởi đầu cho thời đại thương mại điện tử ngắn hạn, linh hoạt và định hướng dữ liệu. Trong kỷ nguyên số, việc không đổi mới bắt kịp xu thế nghĩa là đang tự đào mồ chôn mình.

Ver2Solution theo CNN, Fortune, BI

Tập đoàn hàng tiêu dùng Thái Lan, vốn đã có nhiều thập kỷ phân phối các sản phẩm từ mì ăn liền, kem đánh răng đến mỹ phẩm, phải nhanh chóng chuyển đổi số. Canh bạc thương mại điện tử của ông trùm hàng tiêu dùng Thái Lan.

“Thương mại điện tử đang tạo ra sự đột phá trên khắp Thái Lan. Chúng ta phải khẩn trương chuyển mình thành một công ty vận hành dựa trên nền tảng số”, ông nói.

Chủ tịch Tập đoàn Saha, ông Boonsithi Chokwatana, và tòa nhà trụ sở của E-Commerce Digital Thai Holding, đơn vị chiến lược do chính nhà tài phiệt này dẫn dắt – Ảnh: Nikkei/Suzu Takahashi và Saha Group

“Phải nhanh chóng chuyển đổi số”

Saha, một trong những tập đoàn kinh doanh nổi bật nhất Thái Lan, đang thực hiện một bước đi táo bạo nhằm chuyển đổi theo mô hình của các nền tảng trực tuyến khu vực như Shopee và Lazada. Người dẫn dắt việc ra mắt đơn vị thương mại điện tử mới và thỏa thuận hợp tác với Amazon Web Services (AWS) chính là nhà tài phiệt từng tuyên bố nghỉ hưu vào ngày 08/08/2025 ở tuổi 88 – độ tuổi mà ông mô tả là “giới hạn thời gian” của cuộc đời mình. Bất chấp tuyên bố đó, ông vẫn đang tích cực tham gia vào các sáng kiến chiến lược của tập đoàn. Nền kinh tế tương đối yếu của Thái Lan, trong bối cảnh tâm lý người tiêu dùng sụt giảm, cũng là yếu tố thúc đẩy ông Boonsithi theo đuổi cải cách.

“Nếu không có mục tiêu, tôi sẽ không có động lực thúc đẩy bản thân. Vì vậy, tôi luôn tự đặt ra mục tiêu và nỗ lực chinh phục chúng. Khi hoàn thành mục tiêu này, tôi lại nghĩ ngay đến mục tiêu kế tiếp”, ông Boonsithi chia sẻ.

Đứng sau quyết định nghỉ hưu dường như đã được xem xét lại là một công ty mới do ông ra mắt vào nửa cuối năm 2024, E-Commerce Digital Thai Holding (EDTH). Thông qua EDTH, ông đang thúc đẩy quá trình chuyển đổi số trên toàn bộ khoảng 300 công ty thành viên, với mục tiêu biến đơn vị này thành động lực tăng trưởng cho thế hệ kế cận.

Một nền tảng thương mại điện tử “made in Thailand”

Trọng tâm của sáng kiến này là một nền tảng thương mại điện tử “made in Thailand” do chính tập đoàn Thái Lan dẫn dắt. “Tôi đã nghiên cứu thị trường Trung Quốc và nhận ra tầm quan trọng của thương mại điện tử và số hóa đối với sự tăng trưởng mới của chúng tôi”, ông nói.

“Chúng tôi muốn xây dựng một nền tảng như Lazada hay Shopee ở Đông Nam Á”, ông cho biết, đề cập đến hai nền tảng thương mại điện tử hàng đầu khu vực, lần lượt thuộc sở hữu của Alibaba Group Holding (Trung Quốc) và Sea (Singapore). Các công ty con của Tập đoàn Saha cũng đang sử dụng các nền tảng này, cùng nhiều kênh khác, để bán sản phẩm của mình.

Theo ông Boonsithi, nền tảng thương mại điện tử mới sẽ không chỉ kinh doanh các sản phẩm của Saha mà còn cung cấp đa dạng mặt hàng từ các nhà bán lẻ bên thứ ba, và tập trung vào thị trường Thái Lan. “Vì đây là một nền tảng được xây dựng bởi Tập đoàn Saha đáng tin cậy, nó sẽ có uy tín”, ông khẳng định.

Với vốn ban đầu 1 tỷ baht (30 triệu USD), cổ phần EDTH được nắm giữ bởi các công ty cốt lõi của tập đoàn, gồm Saha Pathana Inter-Holding (SPI) – công ty đầu tư vào thực phẩm, hàng tiêu dùng, khu công nghiệp và bất động sản; và ICC International – công ty thời trang và mỹ phẩm.

“Chúng tôi đang thảo luận về kế hoạch kinh doanh và khuôn khổ hoạt động với các đối tác”, Chủ tịch SPI Vorayos Thongtan, người cũng là người đứng đầu đơn vị thương mại điện tử mới, nói.

Một yếu tố then chốt sẽ là sự hợp tác giữa EDTH và AWS, được ký kết vào tháng 6. Saha cũng đã hợp tác với tập đoàn logistics toàn cầu DHL để tăng cường năng lực phân phối trong nước và quốc tế.

Ngoài ra, Saha đang tìm cách phát triển các nền tảng thương mại trực tiếp (live-commerce) để bán sản phẩm Thái Lan ra nước ngoài, thông qua hợp tác với những KOL tại Hàn Quốc và Malaysia.

Chân dung Saha

EDTH đang lên kế hoạch cho các vòng huy động vốn mới, “mời gọi cả các đối tác chiến lược trong nước và quốc tế”, ông Vorayos cho biết. Mục tiêu là tăng vốn điều lệ lên 10 tỷ baht, bao gồm cả khả năng phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO).

“10 năm tới sẽ quyết định tương lai của Saha. EDTH sẽ là một công ty chủ chốt trong tập đoàn”, ông Boonsithi nói.

Được thành lập vào năm 1942, Tập đoàn Saha khởi nguồn từ một cửa hàng tạp hóa nhỏ ở khu Chinatown của Bangkok do cha của ông Boonsithi, ông Thiam, một người gốc Triều Châu (Trung Quốc), mở ra. Tương tự như Charoen Pokphand (CP) Group, Bangkok Bank và Central Group, Saha đã vươn lên từ khu vực này và đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế của Thái Lan.

Ông Boonsithi bắt đầu phụ giúp công việc kinh doanh của cha mình từ những năm 1950. Ông tiếp quản vị trí lãnh đạo cao nhất của tập đoàn vào năm 1991 và mở rộng Saha thành một nhà sản xuất và phân phối hơn 30 ngàn sản phẩm, bao gồm chất tẩy rửa, mỹ phẩm và mì ăn liền.

Thông thạo tiếng Trung và Nhật, và được mệnh danh là “vua hàng tiêu dùng Thái Lan”, ông đã thành lập một loạt liên doanh với các thương hiệu nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhật Bản như nhà sản xuất hàng tiêu dùng Lion, thương hiệu Wacoal, chuỗi cửa hàng tiện lợi Lawson, và Pan Pacific International Holdings, chủ sở hữu chuỗi cửa hàng giảm giá Don Quijote (hoạt động dưới tên Don Don Donki ở châu Á).

Mặc dù ông Boonsithi giữ chức “Chủ tịch” của Saha, không có một công ty holding nào chi phối toàn bộ tập đoàn. Saha là một liên minh gồm các công ty như SPI và ICC, được kết nối lỏng lẻo thông qua sở hữu chéo cổ phần, trong đó gia đình Chokwatana nắm giữ cổ phần lớn tại các công ty cốt lõi.

Vào năm 2024, 15 công ty niêm yết của tập đoàn – không tính một quỹ tín thác đầu tư bất động sản niêm yết – đã tạo ra doanh thu tổng hợp 112 tỷ baht, tăng 27% so với năm 2020. Vốn hóa thị trường của các công ty này đạt 177 tỷ baht vào cuối năm.

Tuy nhiên, các nhà phân tích cho rằng tốc độ tăng trưởng của tập đoàn đã trở nên thiếu ổn định, đặc biệt khi kinh tế địa phương được dự báo sẽ chậm lại.

“Saha có một cấu trúc dễ bị ảnh hưởng bởi thị trường nội địa Thái Lan vì tập đoàn không vươn ra toàn cầu nhiều. Thêm vào đó, tập đoàn đã tụt hậu trong quá trình số hóa”, ông Yuto Ikeuchi, một nhà tư vấn tại Bangkok của Mitsubishi UFJ Research and Consulting, nhận định.

Ví dụ, các thương hiệu của Saha như mì ăn liền nổi tiếng Mama bị ảnh hưởng khi tiêu dùng sụt giảm. Chính phủ Thái Lan dự báo tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) sẽ ở mức 1.8% đến 2.3% trong năm nay, thấp hơn mức 2.5% của 2024, trong bối cảnh nền kinh tế đối mặt với nhiều thách thức từ thuế quan mới của Mỹ đến tỷ lệ nợ hộ gia đình cao và bất ổn chính trị kéo dài.

“Mọi người đang mua sắm nhiều hơn số tiền họ có thể chi trả… Sức mua đã giảm đáng kể”, vị chủ tịch thừa nhận về tâm lý tiêu dùng đang suy yếu của đất nước.

Một chủ ngân hàng địa phương am hiểu về Tập đoàn Saha cũng đồng tình với quan điểm của ông Ikeuchi về sự chậm trễ trong chuyển đổi số của tập đoàn. “Không có một công ty trung tâm nào giám sát gần 300 công ty con. Mỗi công ty chỉ tập trung vào hoạt động kinh doanh của riêng mình, và không có đơn vị nào dẫn dắt chiến lược số hóa hay tăng trưởng tổng thể”, ông nói.

EDTH được thành lập để lấp đầy khoảng trống đó và trở thành động lực cho quá trình chuyển đổi số của Saha.

Theo Statista của Đức, thị trường thương mại điện tử của Thái Lan dự kiến sẽ đạt 22.8 tỷ USD vào năm 2025 và 32.2 tỷ USD vào năm 2029, với tốc độ tăng trưởng hàng năm là 9%, mở ra cơ hội cho EDTH.

Tuy nhiên, liệu sáng kiến của ông Boonsithi có sớm thành công hay không vẫn là một dấu hỏi. Thị trường thương mại điện tử địa phương đang bị thống trị bởi Shopee, Lazada và TikTok Shop, các nền tảng lần lượt chiếm 51%, 25% và 24% thị phần vào năm ngoái, theo báo cáo của công ty tư vấn Momentum Works có trụ sở tại Singapore.

“Lazada và Shopee đã có vị thế vững chắc ở Thái Lan. Nếu chỉ là một bản sao, thành công sẽ rất khó khăn. Cần có một mô hình độc đáo – có lẽ là tập trung mạnh vào việc cung cấp các sản phẩm Nhật Bản”, ông Ikeuchi cảnh báo.

Ông Ikeuchi chỉ ra rằng việc hợp tác với AWS có thể giúp Saha vượt ra ngoài lĩnh vực thương mại điện tử đầy cạnh tranh.

“Ngoài thương mại điện tử, họ có thể đặt mục tiêu làm chủ công nghệ số trong logistics, quản lý quan hệ khách hàng và trung tâm dữ liệu – có lẽ là biến Tập đoàn Saha thành phiên bản AWS của Thái Lan”, ông nhận xét.

Khi tập đoàn đẩy mạnh mảng thương mại điện tử, ông Boonsithi cho biết việc có những nhà lãnh đạo không phải là thành viên gia đình là chìa khóa cho sự chuyển đổi, thể hiện sự cởi mở của ông trong việc thuê các nhà điều hành chuyên nghiệp cho các công ty cốt lõi.

“Trong kỷ nguyên số, tư duy mới mẻ là yếu tố then chốt”, ông nói. “Mặc dù chúng tôi có xu hướng bị xem là một công ty ưu tiên các thành viên trong gia đình, tôi muốn thay đổi điều đó”.

Hiện tại, nhiều vị trí cao nhất trong tập đoàn do các thành viên gia đình nắm giữ. Ví dụ, con trai cả của ông, Thamarat, là chủ tịch của ICC International. Chồng của con gái thứ hai, ông Vichai Kulsomphob, là giám đốc điều hành của Saha Pathana Inter-Holding.

“Các thành viên gia đình không nhất thiết phải tham gia vào việc quản lý các công ty. Gia đình Chokwatana nên duy trì vai trò cổ đông và đảm nhận nhiệm vụ thu hút các nhà điều hành tài năng từ bên ngoài”, ông nói.

Ông Boonsithi vẫn rất năng động và có những sở thích như chơi golf. Khi ông xuất hiện tại hội chợ thường niên “Saha Group Fair” hồi tháng 6, nơi các công ty trong tập đoàn tập trung tại một trung tâm triển lãm lớn để bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng với giá ưu đãi, các phái đoàn từ nhiều doanh nghiệp đối tác nước ngoài đã đến thăm ông, cho thấy tầm ảnh hưởng không hề suy giảm của ông ở tập đoàn.

Nhưng ông hy vọng các nhà lãnh đạo trẻ hơn của tập đoàn – dù là người của gia đình Chokwatana hay từ bên ngoài – sẽ tiếp tục phát triển nền tảng thương mại điện tử mà ông đang xây dựng và tự đưa ra quyết định để duy trì sự tăng trưởng của tập đoàn trong tương lai.

“Điều đó tùy thuộc vào thế hệ trẻ”, ông nói khi được hỏi về tương lai của Saha. “Kinh nghiệm analog của thế hệ chúng tôi không còn phù hợp nữa. Những người trẻ không bị ràng buộc bởi kinh nghiệm quá khứ đang phát triển rất nhanh”.

Ver2Solution Theo Asian Nikkei

Sau thời gian mở rộng để thu hút khách hàng trong đại dịch, các thương hiệu xa xỉ đang rút lui về “vùng an toàn” của sự độc quyền. Tuy nhiên, để chinh phục thế hệ tiêu dùng mới – những người thích chia sẻ mọi khoảnh khắc lên mạng xã hội – họ buộc phải dung hòa giữa tính bí ẩn và nhu cầu phô bày.

Theo báo cáo gần đây của Bain & Co, ngành hàng xa xỉ đang mất đà tăng trưởng rõ rệt. Ước tính quy mô toàn ngành đạt 1.500 tỷ euro (tương đương 1.700 tỷ USD) trong năm 2024, nhưng quý I/2025 đã ghi nhận mức suy giảm khoảng 3% so với cùng kỳ năm trước.

Ngay trong năm 2024, nhóm hàng xa xỉ cá nhân – bao gồm thời trang, phụ kiện, mỹ phẩm cao cấp – là một trong những phân khúc sụt giảm rõ rệt nhất, giảm từ 369 tỷ euro năm 2023 xuống còn 364 tỷ euro. Đây là lần đầu tiên ngành này co lại trong 15 năm, ngoại trừ giai đoạn đại dịch.

Khoảng cách giữa các thương hiệu dẫn đầu và phần còn lại cũng ngày càng rõ rệt. Bain cho biết chênh lệch giữa nhóm doanh nghiệp trong top 25% và nhóm cuối bảng (25%) đã tăng gấp 1,5 lần trong quý I/2025 so với cùng kỳ năm trước. Trong khi thương hiệu lớn tiếp tục bứt tốc, khoảng 20 – 30% ở nhóm dưới tiếp tục ghi nhận tăng trưởng âm.

Một phần nguyên nhân đến từ việc người tiêu dùng ngày càng cân nhắc bài toán “giá trị” – liệu họ có nhận được đủ giá trị tương xứng với số tiền bỏ ra, dù đó là trải nghiệm, sự công nhận xã hội hay chất lượng thủ công?

Claudia D’Arpizio, chuyên gia tại Bain & Co, cho biết trong nhiều năm, các thương hiệu xa xỉ đã cố gắng mở rộng đối tượng bằng cách tung ra các dòng sản phẩm tiếp cận như streetwear, giày sneaker hay mỹ phẩm – vốn phù hợp với giới trẻ hoặc người có ngân sách eo hẹp.

Tuy nhiên, chiến lược này bị cho là đã đi quá đà. Nhiều thương hiệu lạm dụng các thiết kế biểu tượng, giảm tốc độ đổi mới, khiến người tiêu dùng nghi ngờ về giá trị thực sự của món hàng xa xỉ họ đang sở hữu.

“Hệ quả là năm ngoái ngành mất khoảng 50 triệu khách hàng, đặc biệt ở nhóm trẻ tuổi. Tỷ lệ khách hàng trung thành và giới thiệu thương hiệu cũng lao dốc. Hiện các thương hiệu đang nỗ lực sửa sai, tìm cách khơi lại mối quan hệ với khách hàng mà không đánh mất tính độc quyền vốn có”, D’Arpizio nói.

Bài toán độc quyền giữa thời đại mạng xã hội

Duy trì tính độc quyền trong kỷ nguyên số là một thách thức lớn, khi người tiêu dùng trẻ – đặc biệt là Gen Z – luôn sẵn sàng chia sẻ mọi thứ trên mạng.

Thời của các sự kiện thượng lưu kín đáo, những phòng mua sắm “hậu trường” không được phép quay phim đã qua. Giờ đây, mọi thứ đều có thể xuất hiện trên dòng “For You” chỉ vài phút sau khi diễn ra.

“Xa xỉ xưa nay luôn gắn với việc phô trương”, D’Arpizio nhận định. “Thế hệ trước thể hiện sự giàu có, thành tựu. Còn Gen Z lại thể hiện cá tính, gu thẩm mỹ và chất lượng sống của bản thân”.

Theo bà, Gen Z vừa khao khát thể hiện cái tôi, vừa mong muốn hòa nhập – hai xu hướng tưởng như đối lập nhưng lại thúc đẩy mạnh mẽ nhu cầu tiêu dùng hàng xa xỉ. Bởi các thương hiệu cao cấp có thể cung cấp sự đồng điệu, trong khi vẫn cho phép mỗi người sáng tạo phong cách riêng trong khuôn khổ đó.

Bà nói thêm: “Truyền thông xã hội đã thổi bùng tiêu dùng xa xỉ. Khả năng chia sẻ rộng rãi đã mở ra thêm lượng khách hàng mới và tăng đáng kể mức độ phủ sóng của thương hiệu. Các nhãn hàng vẫn muốn giữ nét độc quyền, nhưng họ hiểu rất rõ sức mạnh của mạng xã hội”.

Ver2Solution theo Fortune